第二、聚合阶段。在组织引进了具有管理才能的人才之后，就会获得强有力的领导，就能开始确立新的组织发展目标。即按照权力等级、工作设计、初步分工等原则，建立起各个部门。这时职工对组织具有很强的一致的使命感，深感自己是组织集体的一个成员，齐心协力促进组织的成功。正式体制虽已产生，但在沟通和控制机制还几乎都是非正式的。总之，聚合阶段是组织的迅速发展阶段。

      随着组织的成长发展，基层的管理人员和职工群众都感受到高层领导者的强有力的束缚，要求有更多的自主权，要求减少上层管理者的直接监督。而高层领导者又不愿放弃对下层的管理权和监督职责，希望确保组织的各部门和成员之间，都能齐心协力、协调配合地聚合在一起。这就产生了上下级之间在自主权上的矛盾。

      这个阶段总的特点是：组织处于发展的青年时期，发展迅速。职工情绪激昂高涨，对组织有很强的归属感和使命感，大部分组织结构和信息沟通是非正式的，由具有很高权威的领导者为组织指明方向和目标。

      第三、规范化阶段。这个阶段要设置和使用控制系统和信息系统，通过规范化解决上下级的矛盾。为此要采取下列措施：

      1. 制定各种条例的细则，用正式文件加以说明，减少信息沟通的频繁性。

      2. 高层管理者和部门集中处理战略性和影响全局的计划管理工作，而基层管理部门和人员主要从事具体操作性管理工作。

      3. 聘请更多的专家学者和参谋人员来审议组织的全局性计划。

      4. 建立起调动职工积极性和实现组织目标的各项激励制度。

      5. 在高层管理者与中下层管理者之间建立起新的有效的协调系统和控制系统，在横向部门之间建立起各种有效的联系制度。

      这个阶段文牍主义盛行，组织过于行政等级化，各种制度和规划可能会压抑中层管理人员和管理部门。他们可能会不满意参谋人员的介入。这样就会出现实行统一计划管理的困难，创新思想也可能受到限制。

      这个阶段总的特点是：组织处于发展的中年时期，出现行政等级制结构。增加了许多参谋人员和辅助人员，工作分工明确并制定了规范化、程序化的各种规章制度，高层管理者和管理部门进行了分权，但同时又进一步完善了正式控制系统，还开发了一些其他副产品，并建立了完善的生产线。

      第四、成熟阶段。进入成熟阶段，要通过加强协作和配合、管理人员的碰头会和组织任务小组等形式，来克服文牍主义，精简体制。应该注意的是，当组织达到成熟之后，可能会进入暂时的衰退阶段。为了适应环境的变化，避免陷入衰退，就需要对原有组织进行一次更新改革，精简富余人员，更换高级管理人员。经济发达的资本主义国家的大公司，一般每隔 10 － 20 年就要更新一次。近年来，美国福特汽车公司和通用汽车公司都是经历了这样的收缩精简和解雇更新之后，才得到再发展的。反之，如果一个组织不能适应环境的变化而进行更新改革，它的发展就会受到挫折和失败。