这个阶段总的特点是：组织规模大；有很强的行政等级组织结构，有大量的控制系、严格的规章制度、条例和程序；高层管理者对于组织的社会地位和声誉极为重视，关心的是如何建立一个完善的组织，防止使组织过于官僚化；新产品和新服务项目的开发工作制度化；管理部门为了避免因过于行政等级化而受挫折，所以试图精简行政机构。

      （三）组织衰退与对策

      在竞争激烈和外部环境复杂的条件下，一个组织的发展，不可能是一直保持持续的增长和发展，常常在发展过程中会出现衰退，即产品和劳务滞销，市场占有率下降，解雇职工造成失业增加，利润下降等。为了对付衰退，就必须分析衰退的原因并采取相应的对策。

衰退的原因大致有下列三个方面。

      1 、组织的萎缩。当组织发展道一定阶段，因各种主客观原因，导致组织效率下降，信息反馈迟缓，失去生机和活力，市场被竞争者所主宰。

      2 、组织的脆弱性。这种脆弱性集中表现为组织没有能力在复杂变化的环境中保持发展，组织极易受顾客需求和社会经济形势的影响和制约。一个组织的产品或劳务得不到社会承认，那么这个组织要继续存在和发展，就需要改行。这种脆弱性常发生在组织规模尚小时期。

      3 、信息和资源不足。组织从外部所获得的信息和资源不足，组织对外部环境的吸引力下降，而外部资源又不能再增长。这种情况多出现在经济停滞萧条时期，许多组织不得不分食一块不变或缩小的“馅饼”。

      处在衰退的组织通常采取重新集权和重新分配这两种对策。

      1 、重新集权。衰退组织的高层管理者当局，为了组织的继续生存和发展，只能作出收缩的决策。为保证这个决策的贯彻执行，就必须重新集权。因为不管是解雇职工、减少报酬，还是调整资源、精简机构和撤销某些部门等收缩决策，都会遇到各种阻力和各种不同矛盾。如果不集中权力，各种收缩决策将无法实现。

      2 、重新分配。这种决策是重新分配组织中所剩下的稀缺的有价值的资源，把有限的稀缺资源首先保证供给能提供优质产品或优质服务的部门和市场所需要的产品或劳务。这种重新分配还包括把精简下来的参谋人员和辅助人员充实到研究开发部门、制造部门和广告宣传部门。财力资源也应该集中到能取得最佳效益的方面去。总之，这种人、财、物的重新分配，都需要集中权力。

      为了尽量减轻在组织处于衰退时期给职工带来的艰难困苦，最积极的方法就是毫无保留地接受变革。把衰退的情况如实地告诉员工，积极调整生产和经营领域，限制老产品和老劳务，开发新产品和新劳务，把有限的人财物力集中到关键部门，在提高工作效率上下功夫，最大限度地减少或不解雇职工。

      二、传统行为和现代的组织理论